哈電集團(tuán)電機(jī)公司大力推進(jìn)子公司財(cái)務(wù)管理同質(zhì)化建設(shè)，成立專項(xiàng)工作組，制定專項(xiàng)工作方案，編制時(shí)間表，繪制任務(wù)圖，綱舉目張推進(jìn)落實(shí)，實(shí)現(xiàn)母子公司財(cái)務(wù)管理聯(lián)動(dòng)和同步提升。
深入剖析、對(duì)標(biāo)診斷、鍛長(zhǎng)補(bǔ)短，科學(xué)謀劃。一是從財(cái)務(wù)體系、制度完善、流程再造，內(nèi)控防范、信息化建設(shè)等方面現(xiàn)狀及結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行自我剖析診斷；二是對(duì)子公司和聯(lián)營(yíng)公司進(jìn)行細(xì)致調(diào)研，查找痛點(diǎn)、堵點(diǎn)，聚焦重點(diǎn)、難點(diǎn)，把脈開方、精準(zhǔn)施策。針對(duì)各子公司實(shí)際情況分別采取財(cái)務(wù)上收，自行管理、重點(diǎn)管控，完善內(nèi)控、強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督三種模式；三是與高標(biāo)準(zhǔn)用戶、高質(zhì)量發(fā)展需求對(duì)標(biāo)，與兄弟企業(yè)溝通交流，吸納子公司同質(zhì)化和財(cái)務(wù)共享管理經(jīng)驗(yàn)，博采眾長(zhǎng)、精益求精。
多措并舉、多點(diǎn)發(fā)力，系統(tǒng)協(xié)同推進(jìn)。一是以電話、視頻會(huì)議等方式宣貫公司本部和了解子公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及信息化程度。二是計(jì)劃財(cái)務(wù)部多次帶隊(duì)赴子公司現(xiàn)場(chǎng)交流、指導(dǎo)工作。組織母子公司財(cái)務(wù)人員參加財(cái)務(wù)數(shù)智化培訓(xùn)，提升財(cái)務(wù)人員信息化數(shù)智思維。三是數(shù)字化部、企業(yè)管理發(fā)展部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部等多部門聯(lián)合攻關(guān)、發(fā)力，制定子公司數(shù)字化發(fā)展藍(lán)圖，完善子公司績(jī)效考核管理，定期監(jiān)督檢查，跨部門協(xié)同推進(jìn)子公司財(cái)務(wù)管理同質(zhì)化建設(shè)，保障公司整體戰(zhàn)略決策有效執(zhí)行。
實(shí)現(xiàn)制度基礎(chǔ)同質(zhì)化、信息系統(tǒng)集成化、人員能力同質(zhì)化。一是統(tǒng)一梳理制度流程，指導(dǎo)、審核子公司《國(guó)有資本金經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理辦法》《差旅費(fèi)管理辦法》《工作號(hào)管理辦法》等，保證制度基礎(chǔ)一致，確保子公司“有章可循、有標(biāo)可依”，強(qiáng)化內(nèi)控合規(guī)，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。二是打通信息壁壘，解決“信息孤島”問題，統(tǒng)一使用SAP財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)軟件、BPC合并報(bào)表及“兩金”系統(tǒng)、司庫系統(tǒng)、全面預(yù)算系統(tǒng)等。推進(jìn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)“同一語言、同一標(biāo)準(zhǔn)、同一平臺(tái)”，滿足母子公司業(yè)務(wù)需求，發(fā)揮協(xié)調(diào)效應(yīng)，提升在線監(jiān)管能力。三是加強(qiáng)人員日常培訓(xùn)、技能評(píng)估和績(jī)效考核管理，提升能力效率，整合資源，實(shí)現(xiàn)人力同質(zhì)化管理和資源集約化利用。
下一階段，哈電集團(tuán)電機(jī)公司將堅(jiān)持“統(tǒng)一管控、分類指導(dǎo)、精準(zhǔn)施策”，聚焦內(nèi)涵基礎(chǔ)支撐，組建優(yōu)秀的協(xié)同團(tuán)隊(duì)，協(xié)同本部多部門及相關(guān)子公司在制度、流程、預(yù)算、資金、成本及信息化等方面全過程監(jiān)督、跟進(jìn)，逐項(xiàng)攻關(guān)，力求實(shí)效。
